La firma global de captación de talento de alta dirección Spencer Stuart se consolida en el mercado con sus servicios de asesoría integral para empresas. Leer La firma global de captación de talento de alta dirección Spencer Stuart se consolida en el mercado con sus servicios de asesoría integral para empresas. Leer
En el Chicago de 1956 Spencer Stuart fundó la firma que lleva su nombre, marcando un antes y un después en la profesionalización del sector de la búsqueda de ejecutivos. Con una clara perspectiva internacional, en un momento de apertura empresarial tras la Segunda Guerra Mundial, la compañía se expandió rápidamente a ciudades como Nueva York, Londres, Fráncfort o París y se convirtió en una referencia global del headhunting. A día de hoy tiene más de 60 oficinas repartidas por una treintena de países, entre ellos España, donde está revolucionando el mundo de los cazatalentos con prácticas como el Leadership Advisory Services (LAS), una de las palancas claves de crecimiento en la actualidad.
Arturo Llopis es uno entre la decena de socios de la firma a nivel europeo que, como complemento a la labor tradicional de búsqueda de directivos y consejeros, se ha especializado en LAS. Una responsabilidad que desarrolla con foco en España, pero en conexión constante con empresas del entorno europeo. «El headhunter tradicional tiene que virar hacia el 2.0″, arranca la conversación con Actualidad Económica en las oficinas de la compañía en Madrid. Sus más de dos metros de estatura le delatan. Exjugador profesional de baloncesto -con paso por el FC Barcelona y la selección nacional- y graduado en Harvard en Economía e Informática, antes de incorporarse a Spencer Stuart fue CEO de un fondo de capital riesgo durante una década y anteriormente ejerció como senior manager en Bain & Company durante seis años, especializándose en el apoyo a operaciones de private equity en diversas industrias.
Hoy es un headhunter de esos que él mismo define como «2.0», proporcionando servicios de asesoría integral que van más allá de la búsqueda de directivos o consejeros, ofreciendo soluciones a los equipos de alta dirección de las compañías, tales como el diseño de planes de sucesión y desarrollo de sucesores para posiciones clave, potenciación del talento directivo en integraciones y adquisiciones de compañías, ejercicios de efectividad de equipos y apoyo en procesos de alineamiento y transformación de culturas corporativas. Todo esto se resume en «entender el problema, buscar y encontrar la solución». «El headhunter advisor va más allá del colocador de personas», remata Llopis.
Hoy juega en la champions del liderazgo empresarial, donde compiten solo unos pocos, y de la cancha de basket se ha llevado varios aprendizajes: aislarse de la presión, entender el entorno y tomar decisiones rápidas son algunas de las cualidades adquiridas del deporte de élite. Pero sobre todo, la resiliencia: «Los problemas complejos no se solucionan con respuestas simples», afirma. Por ello, su trabajo como cazatalentos traspasa la frontera de la búsqueda del CEO. Los servicios que presta a través de la práctica de LAS representan ya el 25% de los ingresos de la compañía en Estados Unidos, el 20% en Europa y el 15% en España, lo que refleja «un elevado potencial de crecimiento del sector», sobre todo en nuestro país.
¿Qué le diferencia exactamente de un cazatalentos de toda la vida? «Antes de iniciar el proceso de búsqueda de un CEO, hay que dar un paso atrás. Lo que primero planteo al cliente es cuáles son sus retos y necesidades, y con qué recursos cuenta dentro de la compañía para solucionar el problema», explica. Su primer axioma es: «Si lo tienes dentro, no busques fuera». «Primero hay que localizar talento interno y desarrollarlo. Una vez desarrollado, se compara con el mercado y se decide si hay un mejor candidato externo tras medir muy bien las capacidades y competencias. Y el quinto paso, que es muy importante, es el día después, porque una vez nombrado el CEO es cuando realmente empiezan los problemas. Por eso, lo que tratamos de hacer los servicios de liderazgo avanzado es ayudar a que el CEO acelere sus resultados y su integración en la compañía».
Una vez descrito el proceso, llega la pregunta clave… o mejor dicho, las dos cuestiones fundamentales e inseparables: ¿Qué demandan las empresas y qué cualidades reales debe tener un alto ejecutivo? «Las compañías demandan experiencias profesionales concretas y capacidades directivas, pero lo que no saben es que tienen que demandar otro tipo de cualidades. En un mundo tan complejo como el actual y que avanza a tanta velocidad, la capacidad de adaptación y de entender problemas complejos y solucionarlos rápido es muy importante, así como la capacidad de leer el entorno y adaptarse a la cultura empresarial», detalla Llopis.
A su juicio, las competencias imprescindibles en un CEO se resumen en orientación a resultados, visión estratégica, capacidad de influir, delegación y liderazgo de equipos, así como capacidad para crear y desarrollar esos equipos y ser consciente de los cambios y poder implementarlos. ¿Y qué papel juega el salario en una negociación de este nivel? «Depende de las circunstancias. Es una mezcla de proyecto, salario y autopercepción del CEO. Las tres son importantes, pero ninguna es crítica», señala. En todo caso, no es, ni mucho menos, la primera condición del contrato a abordar con un alto directivo.
De la experiencia ha aprendido que uno de los errores más comunes que cometen las empresas que encaran procesos de sucesión o de renovación de equipos directivos es la prisa. «Un proceso de sucesión de un CEO dura dos años, sea interno o externo», asegura el cazatalentos. Y desarrolla: «Primero hay que definir el problema y a ello dedicamos mucho tiempo, porque cuando eres capaz de describir un problema tienes el 50% de la solución. También hay que definir el potencial de las personas, porque cuando eres CEO te enfrentas a la soledad del poder, del que toma la última decisión, y para eso hay que tener un potencial especial», concluye.
Spencer Stuart ha trabajado con la mayoría de las empresas del Ibex, con compañías familiares y privadas y con fondos de capital riesgo, siempre en el ámbito de la búsqueda de directivos de primer nivel y servicios de asesoramiento integral de máximo impacto. A la hora de afrontar este tipo de procesos en empresas familiares, la dificultad es doble. «En las familias, el consenso puede ser más complejo, especialmente cuando coinciden distintas generaciones y, a veces, las necesidades familiares pueden ser más importantes que las económicas o empresariales. Normalmente, son instituciones que se basan en la confianza en el largo plazo y tienden más hacia el candidato interno, pero ese sesgo, que va muy bien en situaciones continuistas, puede ser un problema en momentos de crisis o excepcionalidad y jugar una mala pasada», explica Llopis. «Nuestra obligación es decir la verdad al cliente y si un candidato con su apellido está por debajo de lo que hay en el mercado, se lo decimos», zanja.
Hay males endémicos del mercado laboral extrapolables a los procesos de selección de la alta dirección, como el escaso porcentaje de mujeres, que apenas ocupan el 19% de los puestos, sin embargo, otros son ajenos a este nivel profesional, como la crisis de talento o el edadismo. Respecto al primero, Llopis lo tiene claro: «Si una empresa no encuentra el talento que necesita, puede desarrollarlo internamente». Y en cuanto al segundo, más claro aún: «Somos una empresa americana, tengo expresamente prohibido preguntar por la edad. Además, la edad no debe ser un impedimento para que una persona sea una buena solución a un problema que necesita resolver una compañía».
¿Por qué temas sí pregunta Arturo Llopis en una entrevista de trabajo? El hombre que susurra a los CEOs tiene su propio manual, sus estrategias y sus trucos. Y no los desvela. Sí desliza, en tono jocoso, que «es un proceso a lo Sherlock Holmes». Sus entrevistas duran cuatro horas y utiliza casos en tiempo real, poniendo al candidato en multitud de situaciones y analizando cómo las afronta para medir su potencial. En su opinión, «los grandes líderes son los capaces de abordar situaciones complejas desde diferentes puntos de vista». Y ahí lo deja.
Spencer Stuart juega en la liga de la altísima dirección, en la cúspide de una pirámide en la que compite con pocas firmas. Y Llopis es perfectamente consciente de su crítica posición y de que «cuando estás jugando arriba, el riesgo de equivocarte es muy alto». Por eso destaca el valor de «leer y entender a las personas y los problemas y ser capaz de solucionarlos». Frente a las herramientas de inteligencia artificial, defiende el critical thinking como facultad imprescindible del cazatalentos en este tipo de procesos, e insiste: «El headhunter advisor, el 2.0, va más allá del colocador de personas de toda la vida». n
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