El ejecutivo, Protagonista del Motor de EL MUNDO 2025, analiza los retos a los que se enfrenta el Grupo VW y da un papel clave a España en esa transformación Leer El ejecutivo, Protagonista del Motor de EL MUNDO 2025, analiza los retos a los que se enfrenta el Grupo VW y da un papel clave a España en esa transformación Leer
Oliver Blume (Alemania, 1968) es uno de los más altos ejecutivos de la industria del automóvil como CEO del Grupo Volkswagen, el segundo constructor de automóviles del mundo. Lo es por partida doble, dada su elevada estatura física. Por eso sorprende la naturalidad y cercanía con la que se desenvuelve e interactúa.
Y de botón una muestra. Reconocido como Premio Protagonista del Motor de EL MUNDO, un galardón que también ostentan Alan Mulally, Dieter Zetsche, Mary Barra, Carlos Tavares, José Muñoz o Luca de Meo entre otros, vino días atrás hasta Madrid para recibirlo. Pero lo hizo sin la previsible corte de ayudantes y directivos llegados desde Alemania para hacerlo acompañado… por su mujer y una de sus hijas, Emma, que estudia en la Universidad Complutense de Madrid.
Porque «España es como su segunda casa», dice, después de trabajar en Seat entre 2004 y 2009, época que aprovechó para lograr un más que correcto dominio del castellano. Aunque la carrera de este ingeniero mecánico de formación, siempre vinculada al automóvil y al Grupo Volkswagen, abarca casi treinta años con dos hitos fundamentales.
Por un lado, la presidencia de Porsche entre 2015 y 2025 periodo en el que llevó al constructor de coches deportivos a registros históricos, incluyendo su salida a Bolsa. Por otro, la jefatura del Grupo Volkswagen, que también ostenta desde el otoño de 2022 y a la que ahora dedicará todos sus esfuerzos.
Marcar el rumbo adecuado para este gigante de la industria es una tarea titánica en el entorno más desafiante que ha conocido nunca el sector. Y reconoce que desde el grupo ya han sentado las bases, a veces dolorosas, para su transformación, aunque pide que los políticos ayuden en esa transición «no con más normas, sino con mejores normas» y pone en el centro de la ecuación a Europa y, de nuevo, a España. ¿La razón? El proyecto de cuatro coches eléctricos urbanos fabricados en Martorell y Landaben que se lanzarán ya este año. Es un proyecto que «lidera Cupra por las excepcionales condiciones del sector español del automóvil» y que tendrá su primer hito con el Cupra Raval esta primavera, al que luego seguirán los Volkswagen ID. Polo, Skoda Epiq y VW ID. Cross. Además de la gigafactoría de celdas de baterías de Sagunto.
«Es más que una nueva gama de modelos. Son coches que ofrecen movilidad eléctrica de alta calidad para todos y a precios competitivos» nos cuenta en el marco de la gala que se ha organizado en su nombre. Y después de la cual tenía previsto disfrutar de un fin de semana de ocio con su familia en Madrid. Puede que usted se cruzara con él sin saberlo.
- Desde comienzos de año está ya centrado en dirigir el Grupo Volkswagen. ¿En qué situación se encuentra la compañía y cuáles son las claves para poder navegar en este territorio tan complejo?
- Tenemos muchos retos: la transformación hacia la electromovilidad, el software y la movilidad autónoma, por un lado. Y, por otro, los cambios geopolíticos y sociales y la transformación de los mercados. China, por ejemplo, es un mercado con muchos competidores y la innovación avanza a una velocidad que no habíamos visto antes. Ese es el entorno en el que nos movemos. Y en cada región, los clientes quieren coches adaptados a sus necesidades específicas. Debemos actuar con mayor rapidez, eficiencia y espíritu emprendedor. Por eso, en los últimos tres años hemos reestructurado el Grupo Volkswagen de forma intensa: productos, tecnologías, diseño y calidad. Solo en los dos últimos años hemos lanzado más de 60 modelos nuevos a nivel mundial. Pero no basta con lanzar nuevos productos. La movilidad debe ser accesible para el mayor número posible de personas. Y los costes deben estar en el nivel adecuado para garantizar márgenes sostenibles. Por eso, la otra gran tarea es seguir trabajando en los costes para mantenernos competitivos. Es el reto en el que estamos ahora. Y este año será decisivo para la transformación, también en España, donde hemos invertido alrededor de 10.000 millones de euros en la producción de celdas de baterías, productos, infraestructura, tecnologías y sistemas. Además, lanzaremos la familia de coches eléctricos urbanos que representa toda la fuerza del Grupo Volkswagen, empezando en Martorell como centro clave. Es muy importante para toda la península: empezamos en España y luego llegará el ID. Every1 [NdR: podría llamarse ID. Up!] que es el nuevo modelo de entrada a la movilidad eléctrica y que sefabricará en Portugal.
- Se habla de China, pero ¿es Marruecos una amenaza para la industria europea y la española en particular?
- España tiene una situación ventajosa. En las últimas décadas ha desarrollado tecnologías, una alta cualificación y una red de proveedores muy importante. El norte de África también es relevante, sobre todo para proveedores, pero el tipo de fábricas que implican montaje complejo y, además, producción de celdas de baterías, requieren capacidades y ecosistemas industriales más sofisticados. Por eso, hoy veo a España bien posicionada. Este aís es el segundo mayor fabricante europeo de vehículos y, con todo lo que estamos invirtiendo aquí, reforzamos todavía más esa posición.
- En diciembre, la Comisión Europea dio el primer paso para alargar la venta de coches de combustión más allá de 2035. ¿Será una decisión definitiva? ¿El consumidor europeo necesita más claridad sobre lo que puede pasar?
- También es un reto. Estamos convencidos de que la electricidad movilidad eléctrica es la tecnología del futuro y tenemos la responsabilidad de descarbonizar. Esto también es incuestionable para el Grupo Volkswagen. Pero los mercados no están evolucionando como se esperaba. Por eso la industria necesita más flexibilidad para evitar que las multas millonarias pongan en riesgo la transformación en curso. Para seguir impulsando la movilidad eléctrica hay que reforzar la infraestructura, aumentar los cargadores y bajar el precio de la energía. Y, desde nuestro lado, ofrecer coches atractivos —también modelos de entrada— con un precio asequible y un nivel tecnológico alto. No obstante, necesitamos mayor flexibilidad durante la fase de transición. Permitir vehículos con motores de combustión más allá de 2035, compensando simultáneamente las emisiones, es una solución pragmática y acorde con las condiciones del mercado. Otra opción importante sería ampliar el mecanismo de promedio propuesto para 2030, pasando de tres a cinco años, a partir de 2028. Esto generaría más margen antes del próximo gran salto en 2035 sin perder ni un solo gramo de CO. También es importante comunicar a los clientes que la movilidad eléctrica implica una tecnología con un nivel superior a la combustión, pero que requiere tiempo. Al final, manda el mercado y las regulaciones tienen que ser ambiciosas, aunque realistas. Precisamente ayer pude hablar de ello con el presidente Pedro Sánchez y en los próximos meses discutiremos la propuesta a nivel europeo para llegar a una regulación que apoye a la industria y, a la vez, asuma la responsabilidad con nuestra sociedad.
- ¿Le prometió algo nuestro presidente?
- Lo que veo en su país es el Plan España Auto 2030, que apoya el arranque de la electromovilidad. Se ha duplicado en el último año, lo cual es una primera señal, aunque sigue en un nivel bajo: por debajo del 10% de eléctricos puros y un nivel ligeramente superior en híbridos enchufables. Hay que reforzar la infraestructura de carga. Yo viajo muchas veces en coche de Alemania a España. En las autovías ha mejorado y se nota, pero en Francia y Alemania la red es más amplia. Y esto también afecta a las ciudades y al entorno rural. Una opción es combinarlo con las gasolineras: tienen ubicaciones y es una oportunidad para ellas, porque pueden generar ingresos, y para los clientes, que sabrán dónde recargar. A medida que mejore la carga y la autonomía, convenceremos a más clientes. Es un proceso que tardará 10 o 15 años. Mientras tanto, necesitamos flexibilidad entre combustión, híbridos y eléctricos.
- Pero España pidió que sólo se vendiesen 100% eléctricos desde 2035.
- En España estamos invirtiendo 10.000 millones de euros para convertir al país en un hub de electromovilidad, pero no podemos influir al 100% en el mercado y la última palabra la tienen los clientes. Para seguir avanzando en esta tecnología, es esencial que la industria pueda continuar invirtiendo en lugar de pagar sanciones. Una medida para lograrlo son los supercréditos de emisiones para vehículos eléctricos pequeños. Otra prioridad clave es impulsar la fabricación de celdas de batería. Especialmente en la fase inicial, se requieren inversiones muy elevadas. En este punto, también es necesaria la ayuda de la UE.
- La UE quiere promover una nueva categoría de eléctricos pequeños que costarían unos 15.000 euros y que darían derecho a esos supercréditos que mencionaba. ¿Tiene España la estructura de costes para fabricarlos?
- Bueno, el tema de los supercréditos también se puede aplicar a los modelos que vamos a lanzar ya este año, fabricados aquí y que costarán unos 25.000 euros sin ayudas, además del VW ID.Every1 que saldrá en 2027 por unos 20.000. Pero, al final, también se trata de garantizar la rentabilidad y sostenibilidad de la industria y eso no lo veo a un precio de 15.000 euros.
- ¿Cuál será el papel de Seat en la nueva etapa del Grupo VW y si la UE alarga, como parece, la vida de los coches de combustión? ¿Podría tener modelos eléctricos a medio plazo?
- SEAT tiene un futuro claro dentro del Grupo Volkswagen. A finales de 2025 introdujimos los nuevos SEAT Ibiza y Arona, los dos modelos más icónicos y exitosos de la marca, y presentamos una estrategia de futuro basada en tres pilares: una identidad de marca renovada, una red comercial sólida y una gama optimizada para ofrecer vehículos con estilo y calidad. Además, la gama de SEAT cuenta con una hoja de ruta clara: en 2027 introduciremos versiones mild-hybrid del Ibiza y del Arona, y en 2028 llegarán las versiones full hybrid de la gama León, que recibirá nuevas actualizaciones en 2029. Al mismo tiempo, SEAT está explorando oportunidades en el mundo eléctrico, pero esto deberá hacerse en el momento adecuado.
- Los aranceles de Europa a los eléctricos hechos en China y los de EEUU a los vehículos europeos, ¿cómo les está afectando y qué opinión tienen?
- Como empresa global, defendemos un comercio mundial libre y justo. Lo que está pasando en EEUU nos afecta de forma importante: a día de hoy, y desde una perspectiva anual, seguimos estimando que el impacto en el beneficio operativo del Grupo será de unos 5.000 millones de euros en 2025. Esto incluye el pago directo de los aranceles, antes de aplicar medidas de mitigación, y la pérdida de volumen respecto a nuestra planificación original. En China el tema es distinto. Por ejemplo, para Cupra. Aunque fabricamos allí el Tavascan, se trata un proyecto europeo: diseñado y desarrollado en Europa y producido en China por una empresa europea. Estamos en proceso de llegar a una solución para que el desarrollo hecho en Europa permita reducir los aranceles: pagar un 21% es inviable para vender ese coche. Estamos en el buen camino y su Presidente del Gobierno ha apoyado este tema.
- España tiene buena interlocución con China. ¿Cómo lo valora?
- La clave es buscar soluciones «win-win». Ayer también hablamos de regulaciones de contenido local con el Presidente Sánchez para reforzar el desarrollo y la fabricación en Europa. Los fabricantes europeos deben localizar su producción para poder estar presentes en el mercado chino, por lo que también debería ser obligatorio que los fabricantes chinos produzcan en Europa si quieren vender aquí. Esto también debería incluir el uso de más componentes locales -electrónica, baterías, etc.- en un plan paso a paso.
- ¿Qué opina de que esas exigencias pueden terminar convertidas en una normativa de la UE?
- Creo que es necesario. Si no, cualquiera puede venir, invertir poco y traer el material de sus países. Nosotros debemos tener una mezcla de componentes de China, del norte de África y de otros lugares para que el sistema funcione económicamente, pero hace falta un cierto nivel de inversión real aquí. Por eso, para proteger a los fabricantes europeos, sería bueno aplicar una regulación pragmática: empezar por el montaje y luego aumentar la profundidad (baterías, electrónica, sistemas, motores, etc.). EEUU está cerrado para los chinos; por eso su foco es Europa, donde todavía pueden ganar dinero, así que todos vienen y ejercen presión. Sin embargo, es esencial para una competencia justa que todos tengan las mismas condiciones. Por lo tanto, los competidores chinos también deberían producir bajo las condiciones europeas. Esto aporta muchas ventajas para Europa.
- El tema de China es interesante por el desvío de la sobrecapacidad. ¿Hay alguna medida más para hacerle frente y evitar una colonización de sus productos?
- Esa es la situación del mercado. Pero, por otro lado, también aprendemos mucho en China. Su velocidad de innovación es muy alta, especialmente en electrónica y software. Por eso tenemos un centro de desarrollo allí dentro de nuestra estrategia En China para China. Este año es clave porque lanzamos los primeros coches desarrollados allí, con un nivel tecnológico adaptado al cliente chino y costes competitivos. Estamos aprendiendo mucho y podemos trasladar esa experiencia a Europa, EEUU y Sudamérica.
- Hay fabricantes que dicen que ese aprendizaje les ha permitido reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo coche a solo dos años. ¿En Volkswagen también?
- En Europa todavía estamos por encima de los 30 meses por temas de calidad y seguridad: necesitamos dos inviernos para probar los coches. Ese es el factor clave. En China trabajan con un solo invierno y desarrollan en dos años. Lo estamos aplicando con nuestro centro en Hefei (provincia de Anhui) y la experiencia es muy buena: son coches que llegan al mercado con software nuevo, un diseño atractivo y los estándares de calidad de Volkswagen. He tenido la oportunidad de probarlos y la tendencia es positiva.
- ¿Cómo tiene que ser el futuro del software en Volkswagen? ¿Desarrollo propio o integración con otros?
- Hemos tenido dificultades en el pasado en este campo. Por eso, en los últimos tres años reestructuramos todo con nuestra empresa, Cariad. Ahora está en orden: el nivel de software es muy bueno, incluso hemos ganado premios. El siguiente paso fue definir una estrategia mundial. Tenemos ecosistemas separados entre China y el resto del mundo. Por eso trabajamos con socios. En China, por ejemplo, con Xpeng, para desarrollar una arquitectura de software propia. El primer coche con esa arquitectura -cuya propiedad intelectual es al 100% de Volkswagen- se lanzó a finales de diciembre. En EEUU hacemos lo mismo en nuestra joint venture con Rivian, que está muy avanzada y tiene base en Silicon Valley, con equipos cualificados y rápidos. La primera arquitectura para el mundo occidental la aplicaremos en la gama pequeña del consorcio, con el ID.Every1 que ya mencioné. Después lo extenderemos a Audi, Porsche, etc.
- En el Salón de Múnich presentaron un prototipo de vehículo autónomo. ¿Qué futuro le ve? Porque hace años parecía que estaba a la vuelta de la esquina…
- Vemos una gran oportunidad. Lo estamos aplicando en el ID. Buzz autónomo, muy atractivo para los clientes. Tenemos áreas de prueba en Hamburgo, Múnich y en Austin (EEUU). Estamos muy avanzados con nuestro socio Mobileye. Ya somos capaces de conducir una hora en ciudad sin conductor, aunque todavía vaya uno por seguridad. En los próximos dos años será una realidad. Ya tenemos un primer cliente externo: Uber. Empezamos en Los Ángeles con 500 coches este año y luego lo expandiremos. Somos el único fabricante europeo que lo hace. Hay más de 70 ciudades interesadas en integrarlo como complemento del transporte público: flexible, atractivo y sostenible.
- Alemania lleva unos años con la economía estancada y para su transformación, se ha endeudado. ¿Cómo lo valora? ¿Era un paso necesario?
- El mundo ha cambiado. La industria alemana fue muy fuerte durante décadas, pero no es garantía de futuro. Hay que transformar la industria y el país. Por eso, se necesita estrategia fuerte y un objetivo claro. Saber dónde queremos estar en 2030, invertir en tecnologías, decidir cuáles serán las del futuro y crear un entorno adecuado para la industria. Los costes en Alemania son altos, también los laborales. Nosotros ya hemos reestructurado Volkswagen, Audi, Porsche y Cariad. Mediante la eficiencia en costes, nuestro objetivo es garantizar Alemania como ubicación de producción para Volkswagen. Alemania es un motor clave para Europa y todos tenemos que recuperar el espíritu que la hizo fuerte.
- ¿Hay sobrecapacidad de fábricas de coches en Europa?
- Sí. El mercado europeo ha bajado más del 15 % en los últimos cinco años y no esperamos que vuelva a los niveles anteriores. Ahora estamos entre 13,5 y 14 millones de coches al año; antes eran 16 millones. Hay menos volumen y más competidores, lo que genera presión. En el Grupo Volkswagen hemos decidido adaptar plantilla y capacidades: en Volkswagen, 35.000 personas; en Audi, alrededor de 7.500; en Porsche, unas 4.000; y en CARIAD, unas 2.000. También reducimos capacidad en más de un millón de coches al año. Es doloroso, pero adaptarnos a las nuevas realidades del mercado es necesario para ser competitivos en el futuro.
- ¿Los trabajadores y los sindicatos son conscientes de esa situación?
- Durante décadas, la economía creció y era una situación cómoda. Ahora estamos en un contexto distinto. Tenemos que reforzar la industria frente a los competidores y el nuevo entorno global. La empresa, el comité de empresa y los sindicatos alcanzaron conjuntamente acuerdos para garantizar un futuro exitoso. No es agradable, pero al final se llega a acuerdos razonables para todas las partes.
- ¿El que se está negociando entre la UE y Mercosur ayudaría o tendrá un impacto marginal?
- Ayudaría mucho. Tenemos una colaboración muy cercana entre Europa y Sudamérica. En Brasil, por ejemplo, hemos crecido alrededor de un 6% en 2025 y tenemos una estrategia de producto bien adaptada a los clientes de la región en la que viven 700 millones de personas. Un acuerdo con Mercosur reforzaría esa relación. Por eso celebramos la decisión del Consejo Europeo de someter el Acuerdo UE-Mercosur a firma. Abre el acceso para la industria automotriz a mercados sudamericanos previamente muy protegidos y en crecimiento dinámico. El acuerdo envía una señal clara a favor de mercados abiertos y cooperación económica, valores que nosotros también representamos. Ahora, la ratificación e implementación rápida del acuerdo debe ser una prioridad.
- Rivian, de la que antes habló, tenía una altísima valoración en Bolsa sin haber vendido un coche. Tesla vale más que los grandes fabricantes tradicionales juntos. ¿Cómo se explica?
- Las empresas nuevas como las que menciona no tienen costes de transformación. Las tradicionales sí, porque estamos en plena transición. Pero soy optimista a medio y largo plazo. Si ejecutamos bien nuestra estrategia en los próximos dos o tres años —productos, software, baterías—, tendremos una ventaja importante. Tenemos clientes fieles, red de concesionarios y una base sólida. En China seguimos fuertes en combustión y ahora lanzamos eléctricos altamente competitivos y desarrollados de forma local. En Sudamérica crecemos y en EEUU tenemos oportunidades. Hay retos grandes, pero también avances.
- Porsche es pioneros en ‘e-fuels’ (combustibles sintéticos). ¿Los ve futuro?
- Sí, claro. Son una buena manera de avanzar en la descarbonización y se pueden mezclar con combustibles tradicionales. Para turismos no los veo como solución masiva por volumen, pero sí para aviones o barcos. Nosotros, en Porsche, los usamos ya en coches de pruebas, de competición y clásicos y aunque la planta de Chile produce a un nivel bajo, se puede escalar. La tecnología existe y tiene futuro, pero necesita apoyo regulatorio e inversión.
- Ya en clave personal. ¿Por qué ha trabajado toda su vida en el negocio del automóvil? ¿Y cuál es el logro del que se siente más orgulloso en su carrera?
- Bueno, siempre quise trabajar en el sector, es movilidad, es libertad y también es importante para nuestra economía. Ha cambiado mucho y exige aprender cosas nuevas como software o baterías. Y el contexto de mercado también ha cambiado mucho. En cuanto a la segunda cuestión, cada etapa ha tenido sus retos, aunque he podido vivir los 10 años más exitosos de la historia de Porsche, batiendo récords sucesivos. En los dos últimos su entorno ha cambiado de forma dramática, con una caída de las ventas en China y los aranceles de EEUU. Y esas dos regiones suponen bastante más del 50% de su negocio, Por eso decidimos reestructurar la empresa. Contra todo pronóstico, hemos logrado juntos protegerla frente a la adversidad y prepararla para el futuro. Estamos en pleno proceso de transformación del Grupo Volkswagen para convertirlo en un Global Automotive Tech Driver, desempeñando un papel decisivo en la configuración del futuro de la movilidad con productos inspiradores: desde sistemas eléctricos e híbridos y conceptos de autonomía extendida, hasta conducción altamente automatizada y autónoma, así como nuevos conceptos de movilidad. Me siento orgulloso de todo lo que ha conseguido el equipo.
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