GES, antigua filial de Gamesa, ha tomado posiciones ante una renovación masiva que podría llegar a más de 13.000 molinos. En muchos casos, los construyó su propio personal hace más de 20 años Leer GES, antigua filial de Gamesa, ha tomado posiciones ante una renovación masiva que podría llegar a más de 13.000 molinos. En muchos casos, los construyó su propio personal hace más de 20 años Leer
Hace más de dos décadas se instaló en España la primera generación de parques eólicos. Comparados con los modernos, sus aerogeneradores parecen de juguete y su panorámica es muy distinta, porque para producir el mismo volumen de energía antes se necesitaban más de veinte molinos y hoy, apenas cuatro. Hace unos días, el Gobierno dio el primer paso para lanzar un plan renove masivo -todavía por detallar- que puede llegar a sustituir más de 13.000 viejas turbinas por sus versiones más modernas, lo que en la jerga se conoce como repotenciar. Curiosamente, la misma compañía que instaló los primeros parques, hace más de 20 años, está en la parrilla de salida para desmontarlos.
La historia de la vasca Global Energy Services (GES) se remonta a principios de los años 90, cuando surgió como la filial de ingeniería de la antigua Gamesa. En 1994, antes de que España fuera consciente de su propio potencial renovable, GES ya instaló el parque de El Perdón (Navarra), la planta eólica comercial más antigua de nuestro país y la primera de Acciona, uno de sus grandes clientes. Coincidiendo con la primera oleada verde, GES se convirtió en un jugador de peso. Diseñaba, construía y mantenía todo lo que hacía Gamesa y buena parte de los proyectos de Vestas, otro de los grandes fabricantes europeos. Así, la ingeniería dominó durante años la tecnología y el mercado epecista (Ingeniería, Compras y Construcción) español.
«Somos una empresa histórica porque fuimos los primeros en empezar, dentro de Gamesa, en los años 90 y desde entonces hemos estado siempre en esta industria, a pesar de los altibajos», se enorgullece José Luis García Donoso, su director general. Según datos que maneja la firma, de los más de 9 gigavatios (GW) eólicos que han superado los 20 años de vida en España, la compañía instaló en su momento más de la mitad. Unos 235 parques y casi 6.700 aerogeneradores.
«A priori, los parques que se van a repotenciar en España son los más antiguos. Alrededor de 1,5 GW tienen más de 25 años y otros 9 GW superan los 20 años. La mayor parte de ellos fueron instalados por GES, por eso nuestra posición para repotenciar es muy buena, por nuestro conocimiento de esa tecnología, porque nosotros instalamos la mayoría de los parques que son más antiguos», enfatiza.
En un momento especialmente delicado para el sector eólico, por la creciente judicialización de proyectos, los desafíos técnicos derivados del apagón y la caída de precios por la entrada masiva de renovables, Donoso ve en la repotenciación una baza para mantener la actividad de esta industria. «Supone una simplificación administrativa, porque son parques que realmente ya existen, así que están socialmente más aceptados; y lo están porque disminuye el impacto visual y ambiental de los parques«, defiende. El potencial de negocio de este reemplazo es enorme, aunque su ritmo, asevera Donoso, va a depender de muchos factores, como los precios de la energía o los incentivos que pueda ofrecer la Administración.
En España, el envejecimiento del parque eólico ha provocado un choque político. El Gobierno ha recurrido en el Tribunal Constitucional el plan eólico de la Xunta de Galicia que contemplaba una renovación progresiva y obligatoria de los parques de más de 25 años en la región. Moncloa, en cambio, propone subvencionar ese desmontaje para incentivar a los promotores a renovar sus instalaciones, sin imposiciones. ¿Qué enfoque defiende? «Somos los primeros interesados en que se repotencien muchos parques. Pero mi opinión objetiva es que siempre que se limita la libertad de gestión de un inversor, se siembran dudas, pues estás limitando también la rentabilidad y eso implica desconfianza, incertidumbre y, a la larga, empeora el modelo de negocio», opina el directivo, quien advierte que un marco forzoso podría disuadir a ciertos inversores de construir nuevos proyectos.
Del mismo modo en que GES fue pionero en instalar los primeros molinos, también lo está siendo en desarmarlos. El parque eólico de El Muel, en las proximidades de Zaragoza, ha sido su primer caso de éxito y la primera planta que se ha repotenciado en la región. El gigante alemán RWE, dueño del parque, confió en la ingeniería española para la construcción de toda la obra civil, incluida la red de media tensión y la subestación eléctrica que conecta la instalación. En abril empezaron los trabajos, con el desmantelamiento de las viejas turbinas que llevaban operando desde 1998, y se prevé que para finales de este año esté completamente operativo.
«Hemos sustituido 27 turbinas antiguas de 43 metros de diámetro de rotor, por tres turbinas de 163 metros de diámetro que están generando más del doble de gigavatios hora que las anteriores», explica Carlos Sanz, responsable de Construcción de España de RWE. Por el momento, no han podido mejorar aún más esas cifras, pues el permiso actual del punto de conexión del parque es el mismo que el original, ya que ampliarlo hubiera retrasado todo el proceso debido a las limitaciones existentes en la red eléctrica. Con todo, con casi la misma capacidad instalada, las tres nuevas turbinas son capaces de producir más electricidad a lo largo del día. Para entender el salto, El Muel ha pasado de alimentar a unos 9.400 hogares a suministrar la energía equivalente al consumo de unas 21.000 viviendas.
«Estamos especialmente orgullosos de las tasas de reciclaje que hemos logrado de las turbinas viejas. No nos lo esperábamos ni nosotros mismos», destaca Sanz, que cifra en el 99,8% la tasa de reciclaje de los antiguos equipos del parque zaragozano. Este es, de hecho, uno de los grandes desafíos de esa renovación masiva de parques, un proceso que, si no se toman precauciones, generará un ingente volumen de residuos. En el caso del parque de RWE, han logrado extraer las fibras de vidrio y carbono, han devuelto los metales a las fundiciones y han enviado a empresas especializadas los restos de hormigón para reintroducirlos en la construcción.
GES supo aprovechar como nadie el primer boom eólico, que acabó en 2005. Al año siguiente, Gamesa escindió y vendió su filial de ingeniería al fondo británico 3i, que pagó por el negocio 170 millones de euros. Pero entonces llegaron las primeras vacas flacas y GES tuvo que buscar en el mercado exterior una alternativa frente al parón nacional.
«Todas las empresas españolas se fueron a otros países porque aquí no había negocio. En GES trabajamos en 40 geografías y, aunque en internacional operamos desde el principio, en ese momento lo hicimos con más intensidad», recuerda Donoso. Alrededor del año 2016, hubo cierta saturación. «Había presencia en muchos países pero sin gran actividad en ninguno de ellos. De ahí lo que ocurrió, había muchas empresas con problemas», asegura.
A finales de ese año, GES volvió a cambiar de manos. El grupo industrial Cristian Lay, el conglomerado extremeño fundado por la familia Leal, que empezó a hacer fortuna con la bisutería; compró la ingeniería al fondo británico por 20 millones cuando esta se encontraba al borde del cierre. «Su política es la de un grupo familia, que es muy distinta a la de un fondo, y que se basa en la sostenibilidad a largo plazo», explica. Han pasado casi 10 años desde la operación y, por el camino, han desaparecido muchas de sus competidoras, asfixiadas por el estrechamiento de márgenes que sucedió a la crisis inflacionista y a la posterior caída de los precios de la energía que, en muchos casos, ha llevado a los promotores a apretar a sus epecistas.
«Muchos han quebrado tras acumular mucha deuda, porque para soportar esa deuda han tenido que entrar en proyectos y clientes de alto riesgo. Es la pescadilla que se muerde la cola. Nuestro caso en esta etapa ha sido otro. Estudiamos mucho los contratos que firmamos hasta tener muy claro que podemos afrontarlos con los recursos y en el contexto de cada momento». Las cifras respaldan ese modelo. En 2024, GES facturó 230 millones de euros, un incremento del 45,6% respecto al 2023, en el ejercicio de mayor rentabilidad de la firma en sus 30 años de vida.
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